成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。

       第一，项目领导组组长是谁。一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。

       第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。

      一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

       原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。            

       企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。

       一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。

        一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

       同时项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。而应该是：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。

       人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。

      比如：项目例会、工作提醒、进度通报等。项目组负责人要使用一些的工具，比如Linkwedo，把项目整个过程记录下来，比如资源调用、任务分配记录、工作沟通记录等等。在这样一个公开透明的工作平台去记录工作，项目负责人搞不定的事情表达了出来，可能高层看到你的工作汇报，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。

       项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要让大家的工作呈现出来。奖励积极者，督促后进者，督促大家提高积极性。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好，为什么能够获得奖励，做得好就该及时获得奖励。

       勤于沟通、敢于沟通，不管是对上，还是对下，都是需要的。这也是Linkwedo工具能够良好支持工作沟通的价值。

       首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

      项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要及时点评、提供支持，还要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

       也是很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你做事，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。作为项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，缺一不可。自己必须做好，做得正，把工作全面体现出来，以身作则，让大家看到，你比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。

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